Сейчас одна из модных тем недавнего времени, обсуждаемых в печати, на конференциях, круглых столах и тому подобных мероприятиях — тема управления персоналом — по всем понятным причинам отошла несколько на второй план и пропустила вперёд вопросы выживания компаний, сохранения клиентов, позиций на рынке и т.д. Но от этого вопросы управления персоналом не стали менее важными, а лишь приобрели постепенно новую остроту.
Задумавшись об экономических показателях, финансовых перспективах, ресурсах и возможностях, предприниматели — владельцы компаний и наемные менеджеры — руководители предприятий, подразделений и направлений, а также, конечно, специалисты в сфере управления персоналом приходят с разных сторон к одному и тому же выводу: наиболее эффективной на рынке всегда является та компания, где работает команда профессионалов, двигающаяся в направлении всеми разделяемой цели, в едином порыве, слаженно и самозабвенно добиваясь всех запланированных результатов.
Задаваясь вопросом — как вырастить такую команду — среди прочего нет-нет, да и натыкаешься на термин МОТИВАЦИЯ. И тут же к нашим услугам масса пособий и учебников, семинаров и готовых рецептов, опробованных схем и готовых ответов. И вот мы уже разрабатываем нашу систему мотивации персонала, вот уже есть ключевые показатели эффективности и рассчитаны проценты, есть все коэффициенты и запущен процесс утверждения Положения об оплате труда и премирования…
Но что-то не дает покоя, что-то заставляет сомневаться в правильности выбранных методов, что-то напоминает в этой системе нитки для марионеток, цветовые и звуковые сигналы, вырабатывающие у мыши нужные рефлекторные движения — сюда можно, а сюда нельзя… И в этот момент ужасно хочется поговорить с кем-то о своих опасениях — а могут ли руководители создавать специальные мотивирующие системы? А не есть ли это настоящее манипулирование людьми? Есть ли разница между мотивацией и манипулированием?
Директор — Если просто говорить об этих терминах, то мотивация, на мой взгляд, является частным случаем манипулирования. Манипулировать можно по–разному. И если в привычном понимании манипулирование — это нечто обязательно негативное и идет всегда от того, кто сильнее, то я хочу рассмотреть эту ситуацию с двух сторон. Существует противоречие, о котором говорил еще господин Карл Маркс в незабвенном «Капитале» — противоречие между трудом и капиталом. Давайте говорить открыто — попытки манипулирования существуют с двух сторон, всегда, в любой компании. По крайней мере, могут существовать, и эти примеры есть, все hr-ры о них знают: и сотрудники могут манипулировать учредителями, и учредители могут манипулировать сотрудниками.
HR — Если говорить об учредителях , то, может быть, не нужно смотреть так далеко, потому что не в каждой компании у работников есть возможность не только манипулировать, но даже общаться с учредителями. А вот то, что сотрудники могут пытаться манипулировать своим руководством какого-либо уровня (непосредственным начальником или Генеральным директором) и наоборот — такие примеры действительно есть. Но это не значит, что мотивация — это частный случай манипулирования.
Во-первых, есть некоторая путаница в понимании широко используемого термина — мотивация, так как его часто путают с понятием стимулирования персонала, если говорить именно о персонале.
Директор — Для меня — это синонимы!
HR — На самом деле, это не так. Потому что когда мы говорим о мотивации, речь идет все-таки о формировании или воспитании, если хотите, неких внутренних мотивов поведения, в данном случае поведения на работе и в процессе работы.
Директор — То есть под мотивацией Вы понимаете внутреннюю культуру и моральные аспекты деятельности людей?
HR — В том числе, так как мотивы поведения — это всегда нечто внутреннее. Соответственно, мотивация — это какие-либо воздействия на внутренние мотивы, вплоть до их формирования, которые направляли бы деятельность людей (в нашем случае — персонала, работников) в нужную учредителям, руководству сторону, то есть в сторону обозначенных целей Компании.
Но в большинстве компаний никто не пытается влиять на внутренние мотивы людей, чаще всего под мотивацией понимают именно стимулирование, то есть то, что есть в работе любой компании, независимо от того, думает кто-то над этим или нет. Например, работник за свою работу получает заработную плату, и зарплата является стимулом для того, чтобы он работал. Это некий внешний фактор, заставляющий людей делать необходимое руководителям, учредителям вне зависимости от того, что они (работники) про это необходимое думают. Отсюда и отношение к работе как к неприятному, но (куда деваться) обязательному занятию.
Стимулировать гораздо проще, чем мотивировать. Внешний фактор проще придумать, главное найти нужную и правильную точку его применения. И стимулирование как раз бывает очень похоже на манипулирование сотрудниками со стороны руководства. А вот повлиять на внутренние мотивы, сформировать их в нужной сфере — это очень сложный, тонкий процесс и не всегда возможный. Особенно если учесть, что средний срок работы специалиста в одной Компании в разных видах деятельности и секторах рынка в последнее время составляет 1,5–2 года.
Директор — Но мне кажется, время работы работников в Компании — это тоже вопрос мотивации и стимулирования.
Я, например, лет 10-15 назад, когда наш рынок был гораздо менее цивилизованным, чем теперь, сталкивался с тем, что в больших российских компаниях европейского типа, но с российским капиталом и российским менеджментом сочетание моральных и материальных факторов влияния на персонал — то есть, как я понимаю, стимулирования и мотивации, было таким, что невозможно было переманить персонал. Вообще. С одной стороны, культура взаимоотношений внутри компании была такая, что человеку было комфортно. С другой стороны, люди получали зарплату среднерыночного уровня и при этом имели условия и возможности для личностного, профессионального роста.
И при этом в таких компаниях была, например, система отсроченных премий — то есть премия за первый квартал рассчитывается во втором, а платится в начале третьего. Это очень похоже на манипулирование, правда? Ведь очевидно, что таким образом людей удерживали в Компании! Но это, на мой взгляд, не манипулирование. Так как отношения с людьми были открытыми, с ними на входе договаривались о такой системе и открыто говорили, что это способ удерживать нужных специалистов. И человек либо соглашался, либо нет.
На мой взгляд, на манипулирование больше походит ситуация, когда люди сталкиваются с реальным обманом. При приеме на работу договаривались об одних условиях, а в процессе оказывается, что условия меняются, трудовые договоры ничего не значат и так далее. Я считаю, что такие вещи просто не допустимы, и мы в нашей беседе будем рассматривать только нормальные отношения между работником и работодателем, которые должны строиться на порядочности и цивилизованных договоренностях. Когда каждый открыт и точно знает, за что он какие деньги получает, когда у каждого от директора до обычного сотрудника есть возможность не только зарабатывать деньги, но и влиять на собственный горизонтальный и вертикальный рост, то в такой системе отношений манипулированию нет места.
HR — Действительно, имеет смысл говорить о нормальных трудовых отношениях, а не отношениях обмана, так как это уже даже не манипулирование, а мошенничество. Поэтому, договорившись о значениях терминов мотивация и стимулирование, давайте определимся с тем, что мы понимаем под манипулированием.
Манипулирование, как Вы верно заметили, принято считать чем-то явно негативным и всегда отрицательно воспринимаемым явлением. Но это не всегда прерогатива сильного. Обычно под манипулированием понимают некие действия, которые один человек совершает в отношении другого человека в собственных, как правило, корыстных интересах или с целью приобретения какой-то выгоды для себя.
Вопрос целей, на мой взгляд, имеет значение! Ну и вопрос средств — как производная от первого вопроса.
Вопросы «Зачем мне нужно, чтобы ты делал что-то?» и «Каким образом я буду тебя заставлять, направлять, создавать такие условия и придумывать обстоятельства, то есть манипулировать?».
Если цели частные и корыстные — то есть если руководитель по отношению к сотруднику или сотрудник по отношению к руководителю создают такие условия и таким образом выстраивают систему взаимоотношений, чтобы получить выгоду для себя — временную, материальную или какую-то иную — то это чистое, классическое манипулирование, которому, на мой взгляд, не место в нормальных деловых отношениях. Тем более, если мы говорим о долгосрочных отношениях, о формировании команды и т.д.
Директор — То есть, проще говоря, манипулирование — это использование одной стороной другой стороны в своих интересах.
HR — В своих частных интересах, не касающихся ни работы, ни производственного процесса, ни целей компании, стратегических целей, целей развития…
Если же какие-то стимулы, условия, воздействия очень похожие на манипулирование, производятся, если можно так выразиться, «для пользы дела». Если, например, руководитель подразделения устанавливает с подчиненными человеческие отношения, открыто обсуждает с ними общие цели и задачи, находит совместные решения, а не просто раздает налево-направо указания, то в трудные времена он может рассчитывать на понимание, поддержку и вовлеченность сотрудников в дело. И никто не будет возмущен, если придется задержаться после 18.00 или выйти на работу в выходные.
Директор — Такой «обман во благо»?
HR — Почему обман? Просто в такой ситуации руководителю не нужно будет приказывать, ему надо будет открыто сказать своим сотрудникам: «Смотрите, что происходит — мы должны это сделать, это важно для нас!». И все будет сделано в лучшем виде. Потому что цели и ценности будут не руководителя или учредителя, они будут общими целями! Рядом трудиться будут не работники или персонал, а личности — разные, творческие, наша команда.
Директор — Ну хорошо! Это, конечно, очень красивая, но какая-то слишком радужная картина! Это совершенно не отрицает возможности манипулирования с обеих сторон. Поэтому ответьте мне вот на какой вопрос: из опыта я знаю, что у работников есть масса способов защититься от манипулирования со стороны работодателя — есть трудовой договор, должностные инструкции, законодательство, наконец…
HR — Действительно, по моему мнению, действующее трудовое законодательство стоит, скорее, на стороне работника, чем на стороне работодателя, хотя там везде сказано о договорных отношениях и возможности соглашения между сторонами, но в целом все равно предусматривается гораздо больше способов защиты и гарантий для работников. Даже странно, что очень часто работники об этом совершенно не догадываются.
Директор — Тогда как быть работодателю? Как ему защититься от манипулирования со стороны работников? Ведь кроме Трудового законодательства есть еще и забастовки, например.
HR — Способов, аналогичных забастовкам или Трудовому Кодексу, насколько мне известно, в данном случае нет. Но есть способ, который труден для работодателя, но он с достаточной долей вероятности может сработать как профилактика возможных случаев манипулирования.
Директор — Это лежит в этической или законодательной плоскости?
HR — Это находится в сфере управления вообще и управления персоналом в частности. Так как персонал — это ресурс, работодатель может использовать его по-разному. Он может считать себя частью человеческого ресурса, создающего блага, а может отделять себя от персонала (как чаще всего и бывает).
Если работодатель, открыто и честно ощущает себя частью своего коллектива, частью команды, которая развивает его бизнес, то работодателю относительно легко можно будет:
А) уже на уровне отбора принимать в компанию именно тех людей, которые разделят с ним ценности компании, и им можно будет доверять;
Б) контролировать этих людей не с помощью жестких методов контроля и системы наказаний–поощрений, а с помощью вовлечения их в процесс принятия решений;
В) в результате сформируется такая система управления персоналом, которая позволит людям чувствовать себя СО-причастными и СО-ответственными, что еще важнее, за ту компанию, тот бизнес, в котором они работают.
И тогда для каждого его работа будет не просто рабочим местом, это будет тот коллектив, в котором он будет чувствовать себя востребованным, видеть свои перспективы, раскрывать весь внутренний потенциал, развиваться и самореализовываться.
И тогда работодатель обнаружит вокруг себя единомышленников, которые вместе с ним хотят заработать свои деньги и получить от этого процесса удовольствие.
Это, конечно, трудный и не быстрый путь! Но это достойный путь для тех, кто вообще рискнул быть в нашей стране предпринимателем.
Директор — Как приятно, когда вокруг руководителя «СО-причастные и СО-ответственные единомышленники»! Но я не уверен, что для этого руководителю достаточно только ощущать себя частью коллектива, частью команды. А как же Маркс с его противоречием?
HR — Конечно, противоречие между трудом и капиталом существует, но оно лежит все же в плоскости материальной — кто и что вкладывает (капитал или труд, предпринимательский талант или профессионализм), и как распределяется доход. Но ведь и собственники, создающие свои компании, и работники, которые в них работают, делают это не только ради денег. Есть то, в чем обе стороны, участвующие в процессе создания и развития бизнес-структур, могут быть едины. И именно это может стать основой управления Компанией.
Директор — Внимательно Вас слушая, я понимаю, что мы с Вами сейчас говорим о такой вещи, как управление по ценностям.
HR — Да, мне кажется, что именно так это и можно назвать.
Директор — И у нас появился если не рецепт, то, по крайней мере, подкрепленное нашим собственным опытом согласованное мнение, которое состоит в следующем:
Если предприниматель хочет защитить себя от многих, в том числе связанных с манипулированием, проблем в сфере управления своим персоналом, то он может осуществлять в своей компании управление по ценностям. А если работник хочет защитить себя от манипулирования и обмана со стороны работодателя, то уже на собеседовании он должен обращать внимание на ценности, которые транслирует Компания, ее HR и руководитель, проводящие собеседование.
HR — Можно стремиться стать самой богатой, самой крупной компанией, а можно быть компанией–мечтой. То есть компанией, в которой нет манипулирования, так как есть открытость, самой лучшей мотивацией являются разделенные всей командой ценности, есть зоны и возможности развития, есть самомотивация и самоконтроль, есть общие интересы…
Директор — и будут воплощены любые цели, которые будут приняты как общие — стать и самой богатой, и самой крупной, возможно все.
HR — И самое приятное, что это будет просто следствием нашей работы, а не самоцелью!
Директор — И это позволит всегда получать от работы удовольствие. Но это ведь совершенно не отменяет необходимости в системе мотивации?
HR — Нет, просто мы теперь точно знаем, на чем она должна быть построена, и именно в этом направлении работаем.
В соавторстве с Начальником отдела по работе с персоналом консалтинговой компании «Аудит Груп» Григоренко Т.Ю.
Борис Любошиц
