Большой опыт работы в управлении компаниями разных уровней дает мне широкие возможности разрабатывать немонетарные системы мотивации для линейного персонала.
Что нужно учитывать в первую очередь? Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью целого. Если в компании нет корпоративной культуры или она насаживается силовыми методами — текучка обеспечена. Грамотно, шаг за шагом, прививается культура фирмы и ее стандарты каждому сотруднику. Для начала, еще на этапе приема соискателя на работу важно понять, насколько полно совпадают цели и задачи организации и сотрудника. По каким критериям он устраивает компанию, а какие придется нарабатывать в рабочем процессе. Как быстро этот новый сотрудник сможет вовлечься в процесс. Что нового привнести.
Повторение пройденного — мотивация может быть как материальной (зарплата, премии, подарки, страховка, представительские расходы, оплата связи, транспортных и других расходов), так и нематериальной (благодарность, внутренний PR, повышение статуса, карьерный рост, благоприятная рабочая обстановка и т.д.).
Сейчас в культуре многих компаний есть мотивация, которую сами сотрудники оценивают как нематериальную — проведение тренингов и корпоративных мероприятий, однако она требует от руководства определенных затрат. Порой немалых.
Но у каждого человека есть быстрое привыкание к хорошему. К примеру, ежеквартальное повышение зарплаты или значительная выплата премий сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и затем — как недовольство — мало, редко и т.д. Понятно, что зарплата не резиновая и повышать ее до бесконечности невозможно. К тому же, по опросам только у каждого пятого сотрудника зарплата стоит на первом месте.
Именно в этом аспекте и стоит рассматривать немонетарную мотивацию, как более гибкий инструмент воздействия. Материальная мотивация — одна из ведущих, но не всегда главных. А что же главнее? Служба подбора персонала вместе с руководителем должны очень тщательно знать ведущие потребности каждого сотрудника, знать их «красные кнопки». Отсюда и вытекает смысл создания других немонетарных мотиваций в обмен на опыт и более интенсивный и эффективный труд работника.
Как и в любом деле, нужно начинать с плана и задач. Для чего нужно разработать систему нематериальной мотивации? Рост квалификации сотрудников и, как цель, вывод компании на новый уровень. Вовлечение персонала в инновации. Социальная защита коллектива. Повышение заинтересованности самих сотрудников в профессиональном росте.
С чего же начать формирование системы мотивации? С обсуждения с руководством компании возможностей роста. Обычно инициатива разработки систем лояльности исходит от руководителя. Он дает задание службе подбора персонала. Важно до конца понять чего же на самом деле хочет руководитель. Какие задачи ставит. Только после этого тщательно продуманное управление процессом обеспечит максимальную эффективность в разработке программ лояльности.
Что же дальше? Дальше разрабатывается индивидуальная программа для каждого сотрудника. Важно понять, что хочет тот или иной работник. Кто-то рвется сделать карьеру. Кому-то нужно признание его заслуг. Третий мечтает внедрить свой новый продукт и уверен, что перевернет весь мир. Разве возможно для этих сотрудников создать единую систему немонетарной мотивации?
Стоит уделять внимание и социальной мотивации. Нормированный рабочий день для сотрудницы с маленькими детьми. Обязательная медицинская страховка для всех. Оплата сотовой связи и транспортных расходов. Поощрение сотрудников туристическими путевками и оплатой аренды спортивных залов. Подарки на дни рождения, к праздникам. Оплата горячего питания. Такие льготы выгодно отличают одну компанию от другой и привлекают новых сотрудников. Однако и они имеют тенденцию к привыканию. Потому важно очень гибко подходить к этому процессу.
Сейчас многие компании вводят свои методы поощрения. Для некурящих — экскурсионные туры и оплата посещений фитнесс-центров. Поощрение рождаемости — при рождении ребенка крупная премия и местные льготы. Предоставление комфортной зоны для получения образования — оплата учебного отпуска. Для лояльных сотрудников — карьерный рост. Руководящие посты занимают только сотрудники компании, проработавшие в ней не один год. Это формирует культуру и сплачивает коллектив. Формирование молодежных групп на предприятиях для решения локальных задач. К примеру, внедрение нового проекта.
Совместные корпоративные мероприятия обычно ведут к сплочению коллектива и помогают решать рабочие задачи в благоприятном климате. Совместные тренинги так же помогают сформировать культуру лояльности коллектива. Вместе на работе, учебе, на отдыхе. Так формируется «семья».
Прекрасный пример разработки программы лояльности сотрудников. На одном крупном предприятии-производителе была сформирована программа на основе опроса и дальнейшего анализа пожеланий сотрудников. То есть руководители не стали ломать голову и угадывать желания сотрудников, а с прямым вопросом на одном из собраний обратились к коллективу.
Было предложено в течение месяца складывать свои пожелания в специально созданный для этого почтовый ящик. Рассматривались все предложения. И анонимные в том числе. Это дало возможность руководителям понять, чем живут сотрудники, каково их настроение. Чем они недовольны. Чего же хотят на самом деле. Понятно, что приняли не все замечания и предложения. Но пищи для размышлений такая акция дала много.
По материалам этих анкет был разработан список мотивирующих стимулов, которые компания готова предоставить сотрудникам. Списки были рассмотрены каждым работником, отранжированы по приоритетам. На конечном этапе внедрения этих стимулов руководители отобрали наиболее привлекательные и дали им путевку в жизнь.
Такие опросы и срезы общественного мнения важно проводить в компаниях регулярно. Меняется обстановка, обновляется коллектив, растут запросы, расширяются цели компании. Чтобы и волки были сыты, и овцы целы…
Пятирикова Жанна
