Сегодня бюджетирование – это инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность работы предприятия. Не стоит ожидать ощутимого эффекта от внедрения бюджетного управления, если ответственность за планирование и отслеживание отклонений план-факта возлагается на одного человека, который не связан с выполнением этого плана.
Главный смысл внедрения бюджетной системы сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.
Типичная ситуация: компания обращается в IT или консалтинговую компанию с просьбой помочь в автоматизации бюджетирования. Первый вопрос: «Система бюджетного управления на предприятии есть?» Обычный ответ: «Есть, но работает плохо. Вот если бы ее автоматизировать…». В этом случае правильное действие для обеих сторон: разобраться, что из того, что нужно для системы бюджетного управления, настроено правильно, а что неправильно и даже лишнее. Выход один — необходима диагностика.
Система бюджетного управления строится на жесткой логике. Связи между элементами однозначны и целесообразны. Бюджетное управление предназначено для «оцифровывания» деятельности компании в стоимостном выражении. Приведению показателей «физической», реальной деятельности, показателей экономической эффективности и показателей стоимости к одним единицам измерения. Поскольку большинство коммерческих компаний создаются для обеспечения надлежащего благосостояния собственника, такой единицей измерения становятся деньги, а средством управления денежной стороны деятельности – бюджеты.
При проведении диагностики консультант изучает:
1. Финансовую структуру, обеспечивающую бюджетное управление
2. Структуру бюджетов
3. Организацию процесса бюджетного планирования
4. Организацию процесса план-фактного контроля и анализа исполнения бюджетов
5. Управленческую учетную политику
Все эти объекты нематериальны по сути своей и существуют в виде документов или мысленных моделей и норм поведения руководителей. Если существуют регламентные документы, то задача консультанта — понять их содержание и соответствие реальных действий формализованным описаниям. Если таких документов не существует, то в ходе интервью выясняется, какими бы они были, если бы представления топ-менеджеров и/или собственников были формализованы.
Дмитрий Егоров:
— Сейчас достаточно мало управленцев, незнакомых с понятием центра финансовой ответственности (ЦФО), и большинство если не первых руководителей, то финансовых директоров уверенно заявляют о наличии у них на предприятия финансовой структуры. Однако, при ближайшем рассмотрении оказывается, что «руководители» ЦФО не обладают полномочиями по принятию решений в отношении показателей, за которые «отвечают» — тиражируется ситуация наказания непричастных и награждения невиновных. Чем эта ситуация нехороша с точки зрения системы бюджетного управления? Финансовая структура в такой ситуации безусловно обеспечивает учет, но поскольку менеджеры не имеют рычагов влияния на экономические и финансовые результаты деятельности своей и своих подразделений, то отсутствует и их мотивация к повышению эффективности.
Понятие структуры бюджетов известно еще лучше. Практически каждый выпускник вуза по экономическим специальностям знает, что существуют три итоговых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс, которые формируются на основе натурально-стоимостных бюджетов. Бюджеты, называемые натурально-стоимостными служат мостиком между «физической» деятельностью и стоимостными итоговыми бюджетами. Однако, все ли бюджеты обязательны для компании?
Рассмотрим в качестве примера небольшую компанию, которая принадлежит одному или нескольким владельцам, занимающуюся одним или несколькими видами бизнеса, и не имеющую намерения становиться акционерной или, тем более, публичной. Главным интересом ее владельцев, скорее всего, будет получение свободного денежного потока – средств, которые остаются в их распоряжении после всех обязательных, необязательных и вынужденных выплат. Очевидно, что главным бюджетом компании становится БДДС, которого на данном этапе может быть и достаточно для управления. Если в ходе роста наша «подопытная» компания решит акционироваться, то одного БДДС для нее окажется недостаточно, поскольку акционеров интересует в большей степени экономическая нежели финансовая эффективность. Возникает необходимость в обязательном формировании БДР.
В таком состоянии компания может пребывать достаточно долго, используя баланс лишь для расчета и анализа финансовых коэффициентов. Но для компании, которая стремится стать публичной, получить доступ к финансовым ресурсам IPO, управленческий баланс становится важной частью системы управления. Следовательно, при разработке системы бюджетов важно руководствоваться принципами целесообразности и разумной достаточности. Внешняя экспертная оценка помогает определить границы «разумности и достаточности».
Следующие элементы системы бюджетного управления: процессы бюджетного управления и план-фактного контроля и анализа обеспечивают целостность контура управления, а управленческая учетная политика облегчает интерпретацию полученных результатов. Планирование только «сверху-вниз» или только «снизу-вверх» как правило не позволяет получить реальные, но амбициозные планы. Этого можно достигнуть только в комбинации этих методов. Другая часто встречающаяся ситуация – несоответствие форматов (единиц измерения, аналитических разрезов и т.п.) плановых и фактических данных, которое делает их анализ очень трудоемким и часто бесполезным.
Понимая сущность и логику взаимосвязей системы бюджетного управления, специалист, вооруженный методикой и опытом постановки бюджетного управления, способен за короткое время определить, отвечает ли система бюджетного управления условиям, в которых работает компания, и помочь принять решение о том, какие изменения необходимы (и необходимы ли вообще) в системе бюджетного управления компании. Понимание, опыт и технологии – ключ к эффективности и грамотным решениям.
Источник: http://www.intalev.nnov.ru/
Д.Егоров
