«Владеющий информацией владеет миром». Наличие качественного информационного поля для принятия управленческих решений – это требование даже не сегодняшнего, а позавчерашнего дня. Поскольку правило «трех П» — «палец, пол, потолок» — стало срабатывать все реже, а интуиция приходит на правах музы достаточно не часто и по какому-то только ей известному расписанию… вопрос: «Как управлять компанией в условиях внешней (рынок) и внутренней (отсутствие финансового учета) неопределенности?» — не теряет своей актуальности. В чем причина отсутствия финансового учета в известных, уважаемых, ведущих агрессивную рыночную политику компаниях? Попробуем разобраться.
Причина первая: «не до того пока». Управление в компании построено на принципах реагирования на ситуацию. Возникла ситуация – проговорили, решили, сделали. Все с утра до вечера «в текучке». Показатель работы – количество действий. Результативность – абстрактная величина, субъективно оцениваемая генеральным директором. Ввиду хронической загруженности сотрудников, любой, кто посмеет высказать крамольную мысль о необходимости реализации на предприятии серьезного проекта по финансовому учету и отчетности, получает «статус» «недозагруженного». Что решается очень оперативно.
Причина вторая: «пробовали, не помогло». На предприятии разработаны шаблоны отчетности. Финансовая служба ценой героических усилий ведет неравный бой со временем, пытаясь вручную, из разнородных баз свести отчеты, проверить их и в утвержденные сроки представить руководству. Сроки срываются, то и дело выявляются ошибки и нестыковки, дискредитируя тем самым как саму идею использования финансовых технологий и инструментов для принятия управленческих решений, так и людей, которые этим занимаются. Между финансовой службой и руководством растет глухая стена непонимания.
Причина третья и самая распространенная: «мы в процессе». Решение о внедрении на предприятии финансового учета, системы бюджетного управления, проектного управления, системы менеджмента качества … и прочая, прочая … принято давно. Существуют внутренние документы, подтверждающие наличие процесса, но прошло уже столько времени, что состояние нахождения «в процессе» кажется для большинства обычным нормальным явлением. Результата нет, и когда он появится — неизвестно.
Рискнем утверждать, что технология выхода из такого «информационного ступора» одна: принять решение, разработать и утвердить шаги по его осуществлению, сделать, получить результат. Предлагаем практическое пособие для тех, кто не мыслит будущее своей компании без эффективной системы финансового учета и отчетности. Тем же, кто находится в состоянии поиска ответа на вопрос: «А нужно ли?», можно не тратить свое время на продолжение чтения.
Итак, шаг первый. Формирование проектной команды. Уверяем, никто не разбирается в вашем бизнесе лучше Вас и Ваших сотрудников, поэтому, с какими бы умными и опытными консалтерами Вы не заключили договор, единая проектная команда – это мощный фактор снижения проектных рисков. При отсутствии проектной команды велик риск того, что все предложенное «извне» будет восприниматься как чужеродное и непонятное «нечто». В составе проектной команды обязательно должны быть сотрудники – потребители финансовой информации. Именно они смогут поставить задачу и определить критерии успешности проекта.
Шаг второй. Постановка задачи, определение критериев успешности проекта. Как показывает наш опыт, красота и правильность «постановки задачи» практически не влияют на результат проекта, а вот к определению критериев успешности проекта нужно отнестись со всей внимательностью. Задачи могут выглядеть как целевые установки, или даже «благие пожелания о светлом будущем», а критерии успешности – четко формализованный признак, который возможно отследить и невозможно по-разному истолковать. Например: задача – повышение оперативности получения информации; критерии успешности — таблица соответствия между перечнем разработанных финансовых показателей и сроками их получения в учетной системе.
Шаг третий и очень ответственный. Выбор консультантов. Этот шаг нельзя пропустить. Даже если у Вас есть горячее желание делать все силами своих сотрудников, очень полезно бывает провести внутренний тендер. На нем Вы рассмотрите варианты, предложенные внешними и внутренними консультантами, сравните по цене/срокам/гарантиям/компетентности.
Шаг четвертый. Обследование/диагностика. Проведение работ по диагностике обычно дает информационную картинку предприятия, отличную от существовавших представлений. Это будет вашей «точкой старта».
Шаг пятый. Разработка Устава проекта. Состав этого документа описывается в каждой литературе, освещающей вопросы проектного управления. При этом возникает ощущение некоего соревнования — «кто больше?». Отношение к Уставу проекта должно быть сугубо практичным: этапы, сроки, ресурсы (в т.ч. и людские); правила ведения проектных работ; правила приема-сдачи отдельных этапов и отдельно правила приема-сдачи раздела «закрытие проекта». Устав проекта должен стать документом вашего контроля. Поскольку это «план», необходимо, чтобы в удобном для сравнения виде существовал и «факт». Пожалуйста, занесите раздел контроля за ходом осуществления проекта в Устав.
Не рискнем в этой коротенькой статье представить Вашему вниманию подробный перечень этапов проекта. Тем более, что для разных компаний их состав будет различным, в зависимости от целей проекта, приоритетов, исходного состояния. Однако некоторые этапы будут обязательными для всех. Вот их и назовем:
- Разработка финансовой структуры. Организационная структура Вашего предприятия – вещь хорошая и правильная, но для налаживания системы финансового учета мало пригодная. Интересующихся данной тематикой, но рассматривающих этот этап как «лишний» и «надуманный» (а мы сталкиваемся с такой ситуацией довольно часто), приглашаем на Мастер-класс «Разработка финансовой структуры», дополнительная информация на сайте: www.intalev-ural.ru Вот там и поспорим!
- Разработка регламентов. Нерегламентированный учет и отчетность по зрелищности и эффективности можно сравнить с футбольным матчем, где у команд и судей свой взгляд на правила игры. Комментарии излишни.
- Автоматизация
- Обучение сотрудников, проведение «Деловой игры»
- Разработка и запуск системы «управления изменениями». Ваша компания растет и меняется стремительно — это обязательное условие существования на рынке. Любой проект в компании должен быть выстроен по принципу возможности внесения быстрых и четких изменений в уже существующую систему. Вариант постоянного сопровождения созданной системы какими-либо консалтерами рассматриваем как худший из возможных.
Шаг шестой. Борьба со сложностями. Думаю, что ни для кого не будет открытием тот факт, что любой проект в процессе своего развития закономерно проходит несколько этапов зрелости:
- Энтузиазм характерен для начальных этапов проекта.
- Замедление, усталость. Начало этого этапа и его продолжительность зависят от корпоративной культуры компании. Возможность максимально сократить этот нежелательный период в проекте есть: введите промежуточные критерии успешности проекта, четко фиксируйте сдачу-прием промежуточных этапов, проводите собрания проектной группы, посвященные закрытию промежуточных этапов и оценке вклада членов проектной команды в этот результат.
- Шок – обычно после приказа по предприятию «О переходе на новую учетную систему». Какие бы обучающие процедуры ни были произведены с Вашими сотрудниками, реальная жизнь – сложнее. Ситуация может дойти до саботажа, если не предпринимать действенные шаги. А именно – обязательное on-line присутствие сотрудников (своих или консалтинговой компании) в момент запуска нового программного обеспечения. Продолжительность такого присутствия решается оперативно, по факту. Полезным является проведения общего собрания коллектива. Напоминаем, что это, как минимум, второе такое мероприятие на протяжении проекта. Первое собрание – перед стартом.
- Депрессия, неуверенность, отсутствие контроля – этого этапа не должно быть! Начальные признаки этого этапа: проект завершен, но никто не видит его положительных результатов… Возможность такого этапа и его продолжительность – прямое указание на низкое качество проектных работ. Здесь нужно действовать очень быстро и жестко. Вплоть до устранения руководителя проектной команды от работ, смены части проектной команды. Здесь важно вспомнить: «Модель перемен Элизабет Роуз» — пути назад нет!
- Принятие перемен, активные действия . Признаком этого этапа является использование результатов проекта в деятельности предприятия, без «санкций сверху».
Любые изменения, которые предпринимаются Вами, требуют, безусловно, значительных усилий. В наши планы отнюдь не входило убедить Вас в том, что «все будет хорошо». НО! При условии использования финансовых технологий и инструментов, шансы на «все будет хорошо» вырастают в разы. Конечно, инструменты сами по себе не работают, здесь важны еще и талантливые исполнители, т.е. руководители. Зато отсутствие системы финансового учета и контроля – тупиковый путь. К сожалению, примеров тому в реальном бизнесе достаточно. Искренне желаем Вам не стать объектом такой статистики.
Источник http://www.intalev.ua
Ковтун Оксана